怎么進行物流運輸戰略采購？

戰略采購有別于常規的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統地評估一個企業的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。

1、企業自身戰略和公路運輸現狀

 第三方物流市場中，與海運和空運所不同的是公路運輸的區域性特征相對比較強，基本不存在能夠在亞太的每一個國家都有網絡布局和運營能力的又同時認為公司具有足夠吸引力的公路運輸供應商，甚至在某些特定區域或者國家內，也難有全國范圍內成熟度較高的第三方運輸供應商。

 整合之前，各個工廠使用各自的供應商，少則一家公路運輸供應商，多則3家或者4家運輸供應商，各自為政來管理供應商績效，相互沒有交集和資源分享，高度缺乏整合，工廠各自為政，在國內宏觀環境和物流市場趨弱以及國際油價大幅度下降的情況下，不能充分利用而降低成本。

2、市場分析和供應商評估

通過戰略采購流程，進行了大量的分析和技術工具的使用，如圖通過邁克爾·波特的五力模型，對運輸市場的進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭進行了分析，得出第三方運輸市場是高度競爭而進入壁壘很低的市場等；

以及象限分析將潛在市場主要服務商對于公司的看法和本公司對于主要服務提供商的認知進行了詳細的分析；

同時還基于流程改進理念使用質量大師戴明提出來的組織系統模型將項目每一階段的項目戰略采購過程進行了詳細的、系統性的分析。

3、公路運輸整合戰略

項目目標是借助于整個公司的資源，整合現有服務商并改進供應連網絡來提高公司市場競爭力；建立發展與重點合同物流商雙方互惠的長遠戰略合作關系；項目產出預計是：
1，整合減少現有26家供應商到3-5家主要戰略供應商；
2，預計成本節約目標約23萬美元。

與空海運整合不同的是，因為公路運輸相對本土化特征比較明顯，而且基本是以工廠發貨(outbound)到客戶為主，相關利益方錯綜復雜，結合此特征，項目組通過大量的會議、拜訪、溝通、價值展現，從深度和寬度上將相關利益方聯系起來，組成有效的項目團隊，使得大家的目標一致，共同為項目結果而努力。

4、控制和穩定

控制和持續改進的重要性不用贅述，采購合同簽署之后：

1）如果沒有嚴格的合同執行管理，75%的成果(如節約的成本)會在未來18個月內消失；

2）而如果通過定期和一定頻次和效果的供應商績效管理，變革成果也許會超過合同簽署的預期；

3）如果能夠將供應商培育成戰略合作關系，企業將會收到遠遠大約合同簽署時期的預期收益。